主题：「众生相」的核心是「连结」；

能看见、照顾由「连结」所构成的「立体性网络」才算进入「众生相」。

 

初稿完成日：2006.03.29.　　　执行者：苏莉华

润稿完成日：　　　执行者：汪满妹

秘书长审稿日：2006.03.31.　　秘书长裁示公告与否：是□；否□

梁师审稿日：2006.04.06.　　　梁师裁示公告与否：是■；否□

公告日期：2006.04.07.

 

 

【摘要前言】

 

法会中，梁师与诸位师兄们有着精彩的问答，实况无法于摘要稿中尽然呈现，敬请各位期待编辑小组将全文整理出来。

 

【法会内容】

 

 

梁师：最近几天，我有一个心得，是有关于「法性」广度的「众生相」的认识。大家听完之后，必然对它，会有更加清楚的了解。

 

各位来圆觉宗已经有一段时间了，对于「我相」、「人相」、「众生相」、「寿者相」的定义，应该是清楚的，至少是有所理解。「人相」，其实也是一个个各别的「我相」，仍然在个体的层次。而「众生相」，乃是由一个个的「我相」所组成的团体组织，但是，将其中所有各别的个人全部加起来，并不会等于「众生相」，在这些人之外，还要加上一些东西，才能算是「众生相」。

 

以前，我只讲到「在全部的人之外，还有别的东西」；然而，那多出来的部分是什么呢，我只是约略地知道，但无法讲清楚。今天，我可以明确地指出来，那是什么了。

 

那多出来的部份，就是「连结」。这些「连结」，发生于人与人之间、人与物、物与物、以及人与宇宙自然等等之间。由于层面太多太广，今天我们主要只谈人与人之间的「连结」。

 

 

个人与个人之间「连结」的层次是非常多的：理性、感性、feeling、兴趣、灵感、智慧、创造、心灵深处、信任、利益、权力、技术性事务的作业程序．．．．各种「连结」都有。而「连结」的形式，有有形的，也有无形的：有形的，像是组织中的位阶、职务关系；无形的，像是情感、共同的理想．．．等等；而心灵深处最深的「连结」则是生死与共。「连结」的发生，可以在一定的空间内，也可以超越空间。

 

「连结」的发生非常复杂，它需要一段时间慢慢的培养，并非短时间之内就可以长出来，也不是像插头插到插座，一接上去就会来电的。若将一堆人放在一起，其间却没有「连结」产生，那么，这群人，是不能名之为团体组织的。

 

当一群人之间有「连结」时，他们做事会非常有默契；因此，这个团体便像个有机体一样，会持续不断地成长，而非僵化固着的。

 

 

而一个人是否进入「众生相」，不能只单看他会不会与别人产生「连结」；除了个体与他人之间的「连结」、他人与他人之间的「连结」，以及所有的「连结」究竟构成了一个什么样的系统──这些一层层的「连结」，以及层层「连结」所构成的「连结系统」，都要能够看清楚了，才能称得上进入了「众生相」。

 

换言之，个人与个人之间，那种「点」对「点」的「线式连结」，只是「人相」层次的「连结」；而结构性的、立体性的、整体性的「网络系统」才是「众生相」层次的「连结」。而「人相」层次的「连结」，乃是「众生相」层次的基础与入门之阶。四相的修行进阶，都必须有前一阶为基础；修行之所以能够前进，是健全、成熟、超越，而不是?坏或跳脱。

 

要更具体地描述「连结」，那会是什么呢？就是「人脉关系」。把两个陌生人摆在一起；与两个生死之交的知心好友摆在一起，你一看，就会知道有无「连结」的差别是什么了。像知心好友的连结，是可以超越空间的，他们虽然没有时常在一起，但一有什么事情，必然互通消息；或者想要完成什么，一吆喝，一伙人就从八方而来聚在一起，这就是「连结」的力量。

 

 

从这个角度，我看一家公司或企业的经营管理，其重点，完全就是在经营「连结」。

 

举例来说：有一张订单进来了，它会在不同的部门间传递，直到最后货品生产出来，并得以出售。这整个流程，每一个部门之间，都要有「连结」的。如果，各部门之间的「连结」，是精简的、容易的、清楚的，那么，整个运作的流程，必然会是有效率的；反之，各部门之间的「连结」是混乱的、不明的、有障碍的，那么，这张订单就可能会到处乱撞，最后跑出什么来也不知道。所有的管理学在处理的，都是这些「连结」，也可以说，管理学就是在经营「众生相」。

 

那么，一个企业，要如何经营才能成功呢？

 

一家公司刚开始的时候，因为「连结」尚未成熟，所以，其发展必然得经过一段颠簸崎岖的路；等到后来，草创的这批人之间慢慢培养出成熟的「连结」，其运作流程也逐渐顺畅，此时，便能营造出有品质的成果出来。

 

 

这些「连结」，起初都只是在草创成员的心里，他们的合作，都是靠彼此间的默契；然而，企业若想变大，一定要将这些「连结」书面化，这就是所谓的SOP(标准作业书)。SOP写出来之后，再经过检讨、精炼、简化，便日趋完整，这样子，一个好的SOP制度就建构出来了，作业流程也就会变得明确、顺畅、透明。

 

一个好的制度，必需是活的、不是死的，它可以继续演化、成长、改进。此外，它还能够教导新进人员，使之能够在短时间内就学会既有的作业流程，并且还可以进一步参与改进流程的工作。

 

当新人可以很快地进入状况、融入环境，那代表什么意义呢？它意味着流程可以传递了，它不再是仅限于几个人之间的游戏，如此一来，组织就可以让生命力持续不断地注入了。

 

 

生命有一个特质，它要能够COPY；一个组织的「连结系统」可以COPY，即表示它可以扩张、变大了。当作业流程进入复制程序时，速度是很快的、所需时间是很短的；但它从无到有的过程，则是需要很长时间的培养。

 

现在我国的企业，大部分都是欧美国家所移植复制，或是我们主动去模仿，缺少自我养成的过程、经验、机能和因子。如果一个人能够掌握到企业中作业流程的养成机能，那就代表他能将「众生相」玩得很熟练了。依我远距离的观察，我猜想，郭台铭的鸿海企业，应该已经做到了──他的公司起初规模是很小的；后来愈搞愈大，到现在，则像个军团一样。这整个过程，其实就是在玩「众生相」。

 

「众生相」的核心就是「连结」，各类、各种层次的「连结」。而一个进入「众生相」的人，就是能够对这些众多的「连结」，进行细腻而周详的关护。

 

 

因为有了这个新发现，使我终于明白一件我一直觉得奇怪的事。

 

当初P公司要成立之初，我只是表达赞成，没想到别人就认为我同意经营它，可是，我并没有这个意愿，所以也就没有答应。在它营运一段时间之后，几乎就要倒闭了，我应众人要求，只好答应接管它。三、四个月之后，竟然开始小有盈余了，但我什么事也没做呀，心想，它应该没什么问题，便又把它交出去；不到两个月，它又开始摇摇欲坠，我只得再度承接。

 

我始终不明白，为什么我跳进去，它就活起来；跳出来，它便奄奄一息？我真的没做什么呀！有人说，因为这家企业没老板才会这样。而今我看，这家公司是死是活，端视于经营者有没有进入「众生相」。

 

很多经营者，是停留在「我相」或「人相」阶段的，所以，根本没看见组织中的「连结」。多年前，我也是没看见，但我无意识地，就自动会照顾那些「连结」。当时，我并不懂今天所讲的这些，所以，就找了一些看起来精明能干的人来担任主管；在他们任职之后，无意识中，他们就会把组织中的「连结」砍掉，这么一砍，公司就完了。

 

组织中所有功能的发生，都是因为「连结」所产生的力量，这些力量，会使组织的运作十分具有效率；反之，如果没有了「连结」，一切效率就会归零。光从表面看，都是同样一批人在工作啊，怎么换人管理，公司就会有生死之别？其中的蹊跷，就是「连结」啊！「连结」是看不见的，只要没注意到，就会被砍掉的。

 

上星期六，我在谈这个主题，有个同修就举了一个实例：他的公司，有一个部门，连续五年都是全省第一名；最近，部门换了一个新的主管，才三个月，业绩就掉到第四名。以前那位主管，总是晃来晃去，好像凉快得很；而现任主管，则是忙得焦头烂额。为什么愈辛劳的人反而成果愈差呢？他究竟做了什么事？原来，他把底下两个重要干部的职务对调，这一对调，其原本经营的内外的人脉关系，就全部断掉了。这么重要的事，他全都没有看见。

 

为什么他会看不见「连结」呢？因为他们都还在「我相」层次。而为什么我一跳进去那家公司，它就活起来；一跳出来，它就会死呢？因为我自动在修补那些「连结」啊！而别人，无意间就会将「连结」砍断。

 

人与人之间诸多的「连结」，最重要的，就是信任，如果底下的人对主管不信任，那他就完蛋了，将无法成事。

 

一个人可否做为一个经理人或老板，只要看他懂不懂「连结」。也许，他不懂，但他无意识中就会照顾这些「连结」，那就算OK了；如果，他是有意识的照顾，那更好。

 

现在，要看一个人「法性广度」有没有修到「众生相」，很容易看的，不能只看他懂不懂「权力」，还要看他懂不懂「连结」。

 

 

如果一个人做事，都是在考量长远的「连结」，那他就进入了「寿者相」；如果只是考量到短期的「连结」，那就还在「众生相」。进入「寿者相」的人会有什么特色呢？你看他谈事情，好像都在叙述历史故事，以及未来的发展蓝图、远景、梦想．．．，那就是进入「寿者相」的人。

 

有些人很会照顾这些「连结」的，我们基金会里，有人是这样的：你看他，当活动进行中有缺口发生时，他就会跳进去把它衔接起来，因为他在照顾这些连结。当组织中有这样的人出现时，这个团体便开始形成「众生相」；如果人们都不会去照顾这些「连结」，甚而切断、破坏「连结」，那么这个团体组织便会变得僵化、使人不舒服。

 

 

「连结」是很有力量的，我一教别人这个新发现，他马上就在公司里看见它的影响力。他的公司里有一、两个女性员工喜欢打扮得很暴露，而且到处招蜂引蝶。有些人很喜欢她们；有些人则是觉得这样很不好。这公司的主管正发愁不知如何处理，很想惩戒她们，我说：「不用如此，你只要把女性员工中的大姐头找来，请她们跟你谈一谈，要她们以委婉的方式，对当事人告诫一番就可以了。」后来，大姐头们果然是有威力的，当事人立即不再有不当的穿著和行为。

 

这到底是怎么一回事呢？此事，其实早就有人看不惯了，但因为不知上层主管的态度，所以就闭嘴不谈以免惹麻烦；后来，主管表明态度了，正好符合她们心中的想法，她们的正义感即刻就发挥出来，劝阻那些行为不当的员工。团体中众人的目光，就是「众生相」的力量。员工之间是有「连结」的，主管只要看到那些关键点，稍微引动一下，自己也不必出面，这群人自然就会有集体力量产生出来；个人若是与之抵触，立刻就会发现自己的微不足道而马上修正行为的。所以，只要看得懂「众生相」，就能运用它的大力量。

 

对于「连结」，一个最重要的要点就是：它是如土长苗的，要等待它慢慢长出来的。

 

 

这事，早在四、五年前我就开始注意到它了，但当时还是很难说得出来那是什么。后来，第一次能够有清楚的意识，是2004年美国的修行班，那次，所有的学员都一起上课、一起生活，而整体的学习效果也很好。回国以后，我们也在花莲南安试办一次密集修行班，安排大家居住在一块，那感觉就好像回到学生时代，同学们在郊外露营、野炊、游玩。经过这样一次共游，彼此间的感情就变得很好。这种共同生活的环境，使得人们之间的「连结」自然而然地就产生出来。

 

起初，我开始注意到这种细微的现象时，只有感觉，但是，却无法用具体的言词形容；而今，我已经可以明确地陈述与传达了。所以，一件事，从一开始注意，发展到可以清楚地陈述，是需要一段时间孕育的。我对「众生相」了解的这个经历，就像《维摩诘经》〈佛国品第一〉建立净土的流程，已经发展到「说法净」阶段。因为对「连结」有了进一步的认识，所以，日后要如何安排组织发展，就更知道要怎么做，如此一来，进步就可以很快了。

 

 

能够运用精确的语言文字来表达，是一种功夫。有人对于我用字精准清楚的能力，深感佩服。为什么我有这个能力呢？经过反省，我觉得是因为受过科学教育的训练。如果没有历经数十年科学研究、实验、分析、报告的历练，我对文字的掌握能力可能无法这么好。

 

如果我是学文的，不见得会发展出这样的能力。因为，用字精准，是思惟清晰、细腻、严谨的心灵展现，它是因科学研究的磨炼而逐渐形成，并非沈浸于研究文字所能发展出来的。当然，这是我个人的看法，不见得百分之百正确。

 

以上，是我最近的发现，不知道各位有没有什么心得？

 

 

梅建中：对于人事管理，我是有些感觉，但说不上来。工作中，我是不太喜欢盯人，多半是让员工自主管理，而绝大部份的情况，也是井然有序的。组织中有状况时，我一直试着在做重要而不紧急的事；并且花比较多的心思，在作业环节的相互关系；当有问题发生时，也是把精力花在寻找问题的根源，而不是一直在灭火。所以，目前来看，组织是可以自行运转的。以前，我不知道这就是「众生相」的事，经过师父开示，我更知道自己以后要努力的方向了。

 

梁师：听你讲这个，我就要补充一些东西。有些人担任主管，是有能力解决问题，但他的解决之道是短暂的──一个动作做了之后，是否会有后遗症、是否后续会长出别的东西来，他看不见。表面上看起来，他好像解决了大问题，但事实上，他也为未来种下更大的危机。「连结」断裂之后，随着时间的演变，会长出什么东西来，他看不见的。也许有人已经注意到「连结」，但无法预测它的演变，这是因为他还没有进入「寿者相」的原因。

 

梅建中：我再补充一点。上次萧莉君师兄回来，为大家上了一些课，使我注意到，其实生活中有一些事情，若能去思考、分析，其实是有助于我们修行不断地深入的。

 

※※※※※※※※

 

邱瑞旭：师父今天所讲的，打通我一个地方。以前听您说要健全成熟「四相」，但我心里有疑问：佛法不是教人要离相吗？那为什么还要进入这些相去成熟它们？在公司里我非常用心地注意我们部门的运作，使大家都能彼此信任、分享，进而培养出默契来。到了这个阶段，我发现组织中原有的规则、框架竟然自动消失了，因为我们的沟通都是用「直心」，所以事情进行得就会很有效率，而且问题很少。当我们能够使「众生相」健全成熟，届时自然就能够离相了，此时，主管就是「无为而治」、「管就是不管」。因此，我明白了：「相」是重要的，我们就是要进入它、成熟它；而后，框框会不见，如此，自然就会离相了。当「众生相」成熟后，所有的框框和规定会消失；而无形的线会连起来，如此一来，团体自然就会进入自动运作。

 

王能平：中坜有一家发廊，在短短几年之中，就开了七家分店。我观察这位经营者，他好珍惜每个员工哦：当设计师的成品要发表时，每个人都好像走在星光大道上。这位老板，是以尊重、欣赏的心来为组织做连结，也因此，这家公司十分活泼、有创意，且向心力十足。

 

彼得˙杜拉克谈管理的定义：企业中从静态的活动到动态的活动，都必须透过资源的整合。我以为，他所说的「整合」，就是师父所说的「连结」。依此「连结」，组织才能创造绩效、达成目标、追求幸福。

 

台塑、南亚这些企业能够这么成功，就是「连结」的功夫做得很彻底。他们是怎么做到的呢？三年前，远见杂志访问王永庆，他说，关键就是两个字：「制度」。企业必须建立一套活的机制；并且不断地追根究柢，改善所有的环节。午餐会报，就是在照顾这些「连结」。而他们对于人才的培育也是十分地重视且扎实：一名员工，从基础的技工，一步步地训练，到种种升迁管道的安排，都有细密的考量。因此，有效的管理，会使企业变成一个有机体，使之不断地成长、茁壮。

 

而师父也谈到「寿者相」，像施振荣的宏棋企业，从原本只有六、七人的股东，到今天成为跨国性的企业，其发展就是有一个很重要的特色──很会描绘未来，于是他带领出许多将领人才，开创出许多实力雄厚的子公司来。

 

叶永生：师父您提到大姐头的那个例子，使我想到最近我公司所发生的状况。自从进圆觉宗以后，我开始学习释出权力，现在，就变得愈来愈闲，而这些空闲时间，我是拿来发展人际「连结」的。

 

有一天中午，我回到公司，发现已经过了中午休息时间，可是却不见一个员工回来上班。我忍了二十分钟，最后打个员工中的一位大姐头，问他们在那里？她说他们在聚餐。在他们回来之前，我一直在思索该如何处理这件事：是发火呢？还是集合全体员工训话？还是找所有的高阶管理人员来指责？最后，我觉得自己可以试着用新的方式。

 

等他们回来，坐定之后五分钟，我找了两位大姐头进我办公室。我想，只找一位太犀利了；找两个人比较和缓。我表达了我的感受，也听她们的想法，她们也将前因后果回报给我知道。我并没有指示她们该怎么做，而是问她们，她们觉得应该如何处理；她们互看了对方一眼，很有默契地跟我说她们的想法。之后，我没有出面，而是由她们去协调，以私下运作的方式，取得大家的共识。

 

我想，这次我所采用的方法，是bottom up而不是top down，这个方法非常柔性，不仅顾及了大家的颜面，也达到了管理的效果。原来，我不知不觉中，也在用「众生相」的能力了。

 

邱瑞旭：我也补充一个心得。我在组织中，设计了一个行销代理制度，经过十几年的实行与修正，已经形成一个非常不错的制度。其它公司来向我copy，我亳无藏私地开放所有文件让他们带回去。可是，他们却做不起来。有位主管跑来问我到底为什么？

 

其实，制度是文字化了，但其中有很多「连结」，是发生于人心之间的，光有制度是不够的。制度中，需要有「四相」融合其中，才能发挥生命力；否则，力量就是出不来。制度好，也要有好的操盘手来运作；一个好的操盘手，会将所有的资源和人力「连结」起来，并且使之运转。

 

鸿海的郭台铭说：「魔鬼都在细节里。」Seven-Eleven的徐重仁说：「圣人都在细节里。」我以为，细节就是「连结」；所有的「连结」连起来，就是一张细密的网络。

 

王能平：我访问过联强的总裁杜书伍先生，他说，他不怕别人来copy联强的制度。纵使他们可以完全抄袭联强的硬体、规则、制度．．．，但是，他们是无法达成像联强一样的运转绩效。因为企业经营最难的，是人心间的「连结」，具体而言，那就是企业中的文化。一个好的领导者，一定会懂这句话：「带人要带心。」

 

蔡崇禄：我所服务的单位，原本是公家机构，后来在八十八年时转成民营。我观察组织中的「连结」，觉得其中很重要的部分，就是领导人如何培训下面的人才。Jack Welch说：主管要很严厉，才能将属下的工作效率激发出来。我想，这对「连结」是否有强化的作用？

 

黄泓富：我是在一家建设公司服务。每次，只要有一个案子结束，公司就会安排员工到国外旅游。而旅游回来之后的几个月，同事之间的工作效率总是特别好。以前，我以为那是因为大家放松过后，心情比较好的缘故；现在听师父谈过这番话，才明白原来那是因为员工彼此间的「连结」被强化了，所以组织的运转变得顺畅了。

 

我经历过两个不同老板的领导方式：前任老板，一天到晚好像没事做似的，东哈啦西哈啦的，也许是人家所说的「走动式管理」。现任老板，就很辛苦地工作，他抓很多事在手上；对下属主管也不怎么信任，总是否定他们的决定，于是，再也没有人想要做决定了，因为最后一定会被更改。现在，这家公司的规模总是开展不起来。这两任老板是亲兄弟，但他们做事的态度可能是属于不同的层次，所以各自的发展便截然不同。

 

我现在也是一个主管，听师父的开示后，知道组织的核心是「连结」，唯有「连结」，组织才能动起来；但是，最上面的老板并没有这个观念和能力，在下面的人应该如何来推动呢？

 

梁师：那就复杂了！领导人一定要懂「连结」；如果层次不到，别人再怎么讲，他也听不懂，不然就是听不进去。那是没有办法的事！

 

黄泓富：那我是不是要换公司？

梁师：这样也许快一点。

 

苏莉华：星期六，我听完师父谈您在P公司的那段经历后，心里就浮现以前念书时读《史记》〈五帝本纪〉，司马迁对尧的一段描述，他说尧这个人呢，「望之如日，就之如云」──你看着他，就像太阳一样温暖；你靠近他，就好像依着云朵一样地舒服。接着我又想起来古书对君子的定义：「君者，群也。」──一个君子，就是会让人们自动归往，愿意在他身边生活。

 

而后，我心里又浮现一个问题：「是什么样的心，会让组织中的『连结』发生？又是什么样的心，会使组织中的『连结』断灭呢？」我想了想：哦！是「养育的心」会让「连结」如土长苗。「养育的心」就是「母亲的心」，这心，会呵护一切的生命。然而，一个尚未超越「我相」的人，纵使他有「养育的心」，但他也会以「我」的价值判断，来衡量所有人事物，并决定什么该存、什么不该存。于是，他就会对「我」的「界线」之外的存在进行砍伐。修行，就是在修这个「界线」，使「母亲的心」扩展成无量无边。

 

梁师：你自己有答案就好。

 

汪满妹：请问师父，有一些老师总是很威严地站在台上；也有一些老师，会很亲切地走下台与学生打成一片。后者这种「走动式管理」，是不是进入了「众生相」了呢？

 

梁师：「走动式管理」只是一个名词，看不出来是否有进入「众生相」。而教师的工作很单纯，不像企业经营者所会遭遇到的各种丰富的状况，以助之进入「众生相」。

 

汪满妹：那么，像歌手与歌迷之间的「连结」算不算是「众生相」呢？

梁师：那顶多是「人相」层次的「连结」，不是「众生相」层次的。

 

吴宾求：要使公务人员创造像私人机构一样的绩效，一直是公家单位的大课题。我在公家单位担任主管职务，总是要想一些办法来激发部属。像最近，我就邀请外面的公司到我的单位来参访，对象是一家航空公司，他说要为我们上课；我说：「各上一半一半」。结果，对方对于我们的表现，就表达了欣赏之意，他们觉得我们十分地灵活且丰富。有了这么一个刺激，同仁们的荣誉感就出来了，使原本贫乏的工作气氛，注入了一股生命力。所以，人们是需要激励的。

 

「连结」是一个大课题，有些地方「连结」不够，我们就要想办法，使它能够长出来；又有些「连结」太过具相了，形成很大的束缚，钳制了人们的创造力。所以，照顾「连结」，使它们若有似无，这样才能让组织可以像有机体一样，真正发挥它的生命力。

 

杨惠芬：师父讲照顾人与人之间的「连结」，这个我也会啊，本以为那和修行有什么关系呢？无形的「连结」，我想那才是最深的、最无拘无束的、最自由的，也是最可贵的，它可以让每个人的潜力发挥出来。照顾人与人之间的「连结」，我觉得受益最多的是自己，就像师父曾谈过的「交易原理」，在无形中，就会有很大的滋养发生，不仅是团体会获得滋养，个人也会得到。这应该是建立净土必经的路程吧！

 

梁师：很好！

 

秘书长：「连结」有有形的，也有无形的，前者就像人体的神经系统，后者就像是经络系统。陈国镇老师曾讲过胚胎发育是先从无形的经络连结开始，然后才发展成有形的神经系统。事实上，最有生机的，应该是无形的「连结」。其中最重要的是「信任感」，那种大家在一起共事、成长所产生的革命情感，不是把一堆人放在一起就可以产生的；那是需要经过长期的孕育。

 

像我们基金会，从无到有也经历类似的过程；在它成立之前，就有许多无形的连结关系在酝酿，这些连结已经蕴酿了很长的一段时间，而它乃是我们组织得以有效运作的根源。今天谈这个，我心是很有感触的。