以「三摩钵提」探讨企业管理
萧百峰
一个年轻人因为表现优异，刚升上来当主管，他满腔的抱负、满怀的理想要实现。
可是「新官上任三把火」，搞得大家怨声载道。
这年轻主管把热忱用来「揠苗助长」，而将企业成长的生命力给抹杀了，真是可惜。
摘要：
一、前言：
「出世」和「入世」兼顾的大乘佛法，不但要讲究「出世」，而且也要有智慧在人间开创出「人间佛土」。而在现今社会里企业体扮演极重要的角色，故本主题即以佛法之「三摩钵提」来探讨企业管理。
二、「三摩钵提」的要点
指出《圆觉经》的三净观之一──「三摩钵提」可用于世间各项事物，也包括企业管理，而「三摩钵提」的要点为「如土长苗」。也就是不可「揠苗助长」以抹杀企业体或部门单位的生命力。兹举四个例子以为说明。
三、例子
(一)新官上任三把火
新官上任极易操之过急而「揠苗助长」，反而搞得更乱，而形成「新官上任三把火」。
(二)个人心得
以个人经验作为例子来解释惟有「如土长苗」，方能慢慢长出部门单位的生命力，并且容易解决困难，应付挑战。
(三)Ｚ原理──节录自《 Theory Ｚ》
节录自《Ｚ原理》一书中描述日本企业如何推行品管圈的要点，发现其将「如土长苗」的精神非常传神地表达出来。
(四)明日工作制度──节录自《大未来》
以《大未来》一书中「明日的工作制度」这一章节所描述的情形，来确定本主题中所提出的「如土长苗」、不可揠苗助长以抹杀企业生命力，是否能符合未来的环境，及面对各种挑战。
四、结论
重申上述四个例子都是一场一场的梦，而要美梦成真必须把握「如土长苗」的方法，这是创造成功企业的重点，也是在这如梦世界中造出人间佛土的要领。
一、前言
大乘佛法不但讲究出世，寻求解脱，同时亦非常重视入世。也就是说不但探讨如何修行，如何明心现性；也积极地考虑如何进入世间，如何在这世间开创出一片人间佛土。
这里所谓的「出世」，通常是指「了生脱死」、「汇归毗庐性海」、「涅槃」或者是「解脱」。至于入世呢？小至个人起心动念、待人接物，乃至于成家立业、开创公司企业，甚至于竞选总统，或是前一阵子的波斯湾战争，都属入世。套句古人的话，举凡修身、齐家、治国、平天下都是入世，也就是日用平常随时随地都在入世。所以出世的法门固然很重要，而入世的智慧一样重要。」为什么呢？以开创企业来说，至少要办得员工工作愉快且有效率，同时又有创造力；也就是在员工既很努力，心情又很舒坦的情形下，提高生产力，以贡献社会，同时也改善了其个人的生活，这样才能开创出人间佛土。所以，今天我就想用「入世的智慧」这个角度，来谈这个题目：「以三摩钵提探讨企业管理」。
二、「三摩钵提」的要点
《圆觉经》里面提到三种净观，就是「空观」、「假观」和「中观」。空观就是「奢摩他」，假观即「三摩钵提」，中观即「禅那」。空观就是将一切观空。《圆觉经》＜威德自在菩萨品＞：「以净觉心，取静为行。由澄诸念，觉识烦动。静慧发生，身心客尘从此永灭。……此方便者，名奢摩他。」或是＜辩音菩萨品＞：「诸菩萨唯取极静，由静力故，永断烦恼，究竟成就。」这很明显是出世的法门。那假观呢？《圆觉经》〈威德自在菩萨品〉：「以净觉心，知觉心性及与根尘，皆因幻化，即起诸幻，以除幻者。」这段文字就是把一切观假，这一观假，便能脱离，便不染着，这也是出世的，比较接近空观。紧接着这句之后，经上又说：「变化诸幻，而开幻众。」即观一切是假、观一切如梦如幻后，而「开幻众」；也就是一切如梦如幻之后，乃大行梦中佛事，大盖水月道场，因此这句话是入世的。其中蕴含的意思，就是像作梦一样地，或说像变魔术一样地把梦中佛事、水月道场变出来。这里的梦中佛事、水月道场也包括「现在」──此时此刻，以及前面讲到的成家立业、开创企业……等等，都可以「变化诸幻，而开幻众」地变出来。
同时《圆觉经》〈威德自在菩萨品〉也指出变化这些如梦如幻佛土的要点就是：「是诸菩萨所圆妙行，如土长苗。」重点就是这句「如土长苗」。意思是说在做这些梦的时候，不能像盖房子一样，拿着一张蓝图，一砖一瓦地堆砌起来。因为苗在土里面是自己长出来的，长成什么样子，就是什么样子，我们能做的就只是把阳光、空气、水准备好。如果硬要它长成什么样子，或长多快，那就是「揠苗助长」。而自然长出来的苗是有一股生命力的，揠苗助长的结果就会抹杀了它的生命力。这个「三摩钵提」的重点可以说是一种「入世的智慧」，惟有把握「如土长苗」，才不致抹杀生命力。这个要点我把它拿到企业管理来看，就发现很有意思，以下我就举几个例子来谈：
三、例子
(一)新官上任三把火
在举例之前，我想先提两种不同形态的管理理念：第一种就是我们前面提到的，在主管的心中有个蓝图，然后照着蓝图一砖一瓦地去堆砌，公司或部门内的人就是砖、瓦、窗户或门。第二种就是在这主管的心中有个花园，公司或部门内的人就是一棵玫瑰花、一株七里香或杜鹃一样。主管主要的工作是决定那边种玫瑰，那边种七里香或杜鹃，然后给他们阳光、空气和水，这些玫瑰、七里香和杜鹃要如何长，他事先根本不知道，花园最后会有多少花也根本无法事先预测。
现在我们来谈谈人们常说的一句话：「新官上任三把火」，我们不谈有些人从别的地方调来，马上要把他自己的人安置进去，所以开始人事大变动这种比较复杂的事。我们只单纯地考虑一个年轻人因为表现优异，刚升上来当主管。他满腔的抱负、满怀的理想要实现。这个新主管通常心中会有一张设计精妙的蓝图，想要一展雄图，所以要属下照他的意思去扮演某扇窗户、某扇门，但通常费尽九牛二虎之力，那扇窗户或是门还是跟他心中的那扇窗户和门不一样。最后弄得主管不高兴，属下也不高兴。主管心里想：「我为大家好，为什么你们就是不懂，反而怨我？」属下则觉得：「你这主管一上来，就搞东搞西，也不晓得你要的是什么，就是不满意。」于是这「新官上任三把火」，搞得大家怨声载道。其实心里想的东西要靠嘴巴来沟通，效率本来就不是很好。
我们来谈谈第二种花园式的管理，当主管的只要把这些花苗都种下去，再给他们该有的训练。接下来，如果玫瑰花说他要如何如何长，你就给他一些鼓励，比如说：「这点子不错」、「这下子看你的了」，那么花就会自己长；假如长歪了，你稍微扶正一下，慢慢地这花园的花就会自己拼命地长，拼命地开花，最后常常会超乎预料，而产生令人赞叹的结果，当然也就没有「新官上任三把火」这种事。
「新官上任三把火」这种事常发生在这些新官身上，原因就是他们虽满怀理想，却操之过急，所以揠苗助长，反而抹杀了公司或部门那股可能会有的生命力，因为这股生命力是自然长出来的，千万急不得。
这个例子也许有点抽象，下一个例子举我个人的实例，应该比较容易了解。
(二)个人心得
这个例子是我个人的故事。大约是一年半前，我还在工研院电脑通讯研究所当市场部经理，当时电脑通讯研究所对厂商的业务大部份以我的部门为对外接触的窗口，所内依不同的技术而分成七个成本中心，我部门内的预算和人员就分别归属于这七个不同的成本中心，但组织上还是一个市场部，有经理、副理、课长、课员。有一次我要编列部门下年度的预算，那就是要编七份预算，然后报到不同的成本中心，因为市场部平时常在外面谈生意、签合约、开发表会，实在很忙，我就利用一个周六上午(我们周六不上班)把副理、课长、助理小姐通通找来。上午九点半，我先告诉大家人员分配、国外差旅、国内差旅、电话费、旅运费等等多少钱，而每天、每月什么费多少钱；每年国外差旅几次，欧美估多少钱，日本估多少钱……，花了一个小时详细地说明一遍，然后我负责一份，其他六份交给他们每人一份。我预估照我的原则去做，几乎是加法、乘法算一算，最多一个小时就解决了，然后下午大家都有自己的时间。好！这一分下去，一个个我想都想象不到的问题都来了，有的是基本会计的观念问题，有的是表格上的问题，有的是为什么这样编列的问题……当时我都傻住了，心里真想说：「你们就是不要管太多，那个乘那个，就填在那里；那个加什么，就填在另外一个地方。为什么这么啰嗦？为什么连这么简单的基本概念都不知道？」可是我还是耐着性子解释为什么表格是这样设计的，将来的流程如何，那个成本中心的特性如何，所以要如何编……，这些一解释起来就很花时间。很快的，一下子就到中午十二点了，于是大家一起去吃饭，回来又再弄。就这样一面解释一面做，结果我那天回到家已经晚上九点，累得连想这样做到底有没有效率的力气都没有了。
预算做完了，就送到各中心去了，接下来就是「Defense」(防御)──对方要删，你要提出解释来防御。市场部大部份时间都在外头忙，而且要面对七个成本中心，所以接下来的防卫会议，我有空参加的只有二个，其他有的根本没空去。而结果这场预算防御战在正式或非正式的场合，我这些同事就自动替我摆平了。这样的结果实在出乎我的意料之外，而我部门的预算，被删的实在很少，连我的老板都觉得我这个部门一定表现奇佳，不然各预算中心为什么都很愿意给钱。我这时的感觉就好像这部门是活的一样，当人家来挑战时，我都来不及赶到，甚至于不知道，自动就有同事去回答、去防御了。当初如果照我的计划(即心中的蓝图)，硬要他们加加减减，马上完成后，大家早早回家，而且自觉得很有效率，最后事情不知会是什么结果。这件事就令我联想到一个日本品管圈的故事，他们说日本公司实施了品管圈之后，公司的员工在市场看到自己公司的产品上沾了灰，就有人会自动拿起手帕把灰擦掉。下面我们来看看一个跟品管圈有关的例子：
(三)Ｚ原理
有一本书叫《Theory Z》是几年前美国的畅销书，封面上写着「美国企业如何对付日本的挑战」，封底写着「这是一本正摇撼着美国商界的畅销书」，作者威廉澳奇(音译)，我想学商或学企管的未必读过这本书，但可能都听过「Ｚ原理」。内容主要是作者收集了很多日本公司的管理制度和美国公司的管理制度做比较，然后提出一套办法──Ｚ原理，让美国公司来改善其管理制度以对付日本的挑战。
其中有一个故事很有意思：「一家日本公司和一家美国公司签合约，共同合作某样事情，结果后来这家日本公司向美国公司提出了一个要求：如果我们有件事打电话给贵公司，在电话中无法得到解答，也无法得知谁是负责人的话，那么我们下一个动作就是写信给你们总裁，要求他解答，并告知谁是负责这件事的人。」
我想以公司分工精细、制度完整而言，美、日是不分上下的；但从上个例子我们可以感受到日本公司是很「活」的，有一股强烈的生命力，在这点上美日的差异实在很大。
在这本书的后面有一段讲品管圈的话，把「如土长苗」描述得实在很传神。在此我应该先解释一下，所谓「品管圈」通常是由基层员工所组成，共同为提升品质水准而进行讨论研究，最后将结果发表出来的一种活动。前面提过日本公司在这方面已经做得很有成就，现在台湾有很多公司也实施得很有效果。
现在我们来看看《Ｚ原理》中的这段话(翻译在原文之后)：
Unfortunately, many American companies seem to insist on the use of Q-C Circles simply by managerial fiat. The Japanese stress the impossibility of this approach. Instead, management must create positive conditions, and then the patience to allow effort and morale to grow naturally. The handbook goes on:
“Circle activities should be so designed that morale is gradually elevated, or rather morale becomes elevated as a natural consequence of taking part in the activity. While it is an objective to create harmonious relations, the word ’create’ should not be interpreted as doing something by force. Harmonious relations should bloom spontaneously as flowers do. It is......”
「不幸地，很多美国公司坚持采用品管圈，似乎只是经由管理上的命令。而日本人认为这种方式是不可行的，反而强调管理阶层必须创造正面的环境，然后有耐心地让『努力』和『士气』很自然地成长。品管圈的手册提到：『圈的活动』应该设计成让士气渐渐提振，或更恰当地说『士气』的提升，是参与这活动的一个自然结果。当创造协调的关系是重点时，『创造』这个字不能被解释成以强迫的方式做事情。协调的关系应该像花朵一般自然长出来。」
以上这段话实在把「如土长苗」的精神和做法很清楚地描述出来了，我特别喜欢最后一句「bloom spontaneously as flow-ers do 」，也就是「像花朵一般自然地长出来」。
(四)明日的工作制度
最后一个例子，我们来看看最近一本满出名的书──《大未来》。英文叫《Next Power Shift》，作者是以权力的移转这个角度来预测未来世界的企业竞争、社会形态和政权兴替。书中所描述的内容光从封面来看：「权威解体，独立运动，中央与地方争权……，困惑与未知交相动荡，在于我们所曾熟悉的工业时代即将一去不返……」就可知道内容描写的是极端竞争，冲击非常厉害的社会情形，那我们在前面提到的这个入世的智慧──「如土长苗」所长出来的有生命力的企业，是否在这本书所预测的未来世界中仍能面对冲击呢？在书中标题「明日的工作制度」中有这样的几段文字：
〈明日的工作制度〉
改变工作方式的目的不是心软的老板要显示慈悲，而是在沉重的资讯和沟通压力下，不得不做的决定。
因为科技比以往都复杂而且进步快速，工人必须从头到尾学习一套技术。通用汽车就在广告里骄傲地说厂里的工人可以自己选择厂里的照明设备，选择砂纸、工具，甚至「如何经营工厂、每样东西的成本、顾客对他们工作的反应为何等」。在电脑整合的制造过程中，工人「不仅必须晓得某台机器如何运作，还要了解整个工厂如何运作」。
知识和决策都越来越被重分配了，在持续学习的周期中，工人需懂得新技巧，适应新组织型态，并提新的建议。
而在标题「两个不可避免的趋势」中更有这样的文字：
首先是「创新的趋势」。眼前所有的市场占有率都随时会受威胁，所有的产品都有一定的寿命，不仅是电脑或成衣，甚至还包括保险政策、医疗服务和旅游服务，无情的竞争撕毁辛苦创下的利基，不断的创新抢走既存企业手中的那碗饭。除非能不断推出新产品，企业不是衰微就是倒闭。
但自由的工人，一定比在独裁统治下、备受箝制的工人有创意。迪吉多电脑的大卫‧史东就指出：「当你眼里只看到别人在怎样监视你时，你就无法创造。」所以要创新就必须鼓励工人自主。
这也表示员工与雇主的权力关系将改变，首先雇主要容忍聪明的错误，即使不怎样的意见，也要让大家有机会表达并自由讨论，只为最终能捞到一条大鱼。这就表示需要新的自由，而不是恐惧。
恐惧是创意最大的杀手。怕被人家笑、处罚甚或丢了饭碗，都是摧毁创意的情绪。传统烟囟工业中，最重要的任务是无情地消灭错误。在创新的环境中，则需要实验性的失败来达到成功的目标。
从这本竞争、冲击、火药味这么浓的书中引述出来的这几段话，大家不难看出，不管是明日的工作制度，或未来不可避免的趋势，都很明显地在利用自主、成长、自由、创新，来长出「生命力」，以面临未来更严格的挑战。不过这作者可能未必了解产生「生命力」的要诀是在「如土长苗」这个三摩钵提的智慧吧！
四、结论
大乘佛法是出世入世均等的，也就是定慧均等。要出世，就要修定，也就是要「觉」，觉就不能做梦；入世则刚好相反，就是要做梦。以上的「新官上任三把火」、「预算保卫战」、「品管圈」、「大未来」都是一场一场的梦。既然是梦，就一定具备了梦的特质，所以无论想做什么美梦──一个美满的家庭、一个成功的企业、一个美好的人间佛土──都要善用这个梦的特质，好好做场美梦，而其要点就是要把握三摩钵提的「如土长苗」。
